Passend zum Thema
No items found.
Es ist kein Geheimnis, dass sich Menschen in Teams unterschiedlich verhalten. Viele von uns kennen das Gefühl, im Team-Meeting nicht richtig verstanden worden zu sein oder zu spüren, dass ein Teil der Kolleg:innen ganz anders an die aktuellen Herausforderungen herangehen möchte als man selbst. Oft bleibt das Gefühl, nicht wie gewünscht voranzukommen und mit einem inneren Fragezeichen aus einem Meeting zu gehen. Sollten wir uns also mehr gleichgesinnte Kolleg:innen suchen? Brauchen wir mehr intelligente Köpfe im Team?
Nein, sagt dazu die Forschung des Wirtschaftspsychologen Meredith Belbin. Warum das so ist und was Teams wirklich voranbringt, erfährst du in diesem Blogartikel.
Nach dem Belbin viele Teams beobachtet hatte, stellte er die Hypothese auf, dass die Zusammensetzung eines Teams entscheidend für den Teamerfolg ist. Er ließ Proband:innen im Vorfeld seiner Untersuchung psychometrische Tests machen und stellte danach unterschiedliche Teams zusammen, welche Managementaufgaben im Wettstreit gegen andere Teams lösten. Dabei beobachtete Belbin, dass die intuitive Annahme, dass viele intelligente Teammitglieder ein erfolgreiches Team bilden, falsch ist. Es zeigte sich, dass die Teammitglieder in den „intelligenten Teams“ viel Energie darauf verwendeten, ihre eigenen Ideen in der Gruppe durchzusetzen. Diese Teams taten sich mit einem kollektiven Zusammenführen von Ideen schwer und erzielten schlechte Ergebnisse.
Teams, welche Belbin aus gleichgesinnten Personen zusammensetze, zeichneten zwar eine harmonische Kommunikation und ein klares Vorgehen aus, jedoch fehlten diesen Teams neue alternative Lösungsstrategien und erzielten deshalb nur durchschnittliche Ergebnisse.
Es stellt sich die Frage, was besonders erfolgreiche Teams charakterisiert. Belbin fand heraus, dass divers besetzte Teams mit unterschiedlichen Teamrollen besonders produktive Entscheidungen treffen und überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen. Vor allem die verschiedenen Impulse, welche Teams auch als Spannungen erleben, bringen diverse Teams voran.
Dadurch hat Belbin empirisch belegt, dass Teams, wenn sie heterogen besetzt sind, von den unterschiedlichen Stärken der Teammitglieder profitieren (vgl.Aritzeta/Swailes/Senior 2007). Die Schwächen der Teammitglieder werden durch die unterschiedlichen Stärken der anderen Teammitglieder ausgeglichen. Belbins Forschung ermutigt, dass sich Teammitglieder auf ihre Stärken fokussieren, da Teammitglieder, welche versuchen an ihren Schwächen zu arbeiten, eine Aufgabe nie so gut lösen werden, wie Teammitglieder, welche hohe Leistungen in diesem Bereich erbringen. Somit werden in diversen Teams Stärken von Teammitgliedern optimal ergänzt und Schwächen nivelliert.
Insgesamt konnte Belbin neun Teamrollen voneinander abgrenzen: Umsetzer:in, Perfektionist:in, Macher:in, Koordinator:in, Teamarbeiter:in, Wegbereiter:in, Neur:in, Beobachter:in und Spezialist:in. Braucht man also alle diese Rollen in seinem Team? Nein, zumal Belbin die These aufstellt, dass kleinere Teams besser zusammenarbeiten. Vielmehr geht es darum, bei der Zusammensetzung von Teams bewusst die Diversität zu suchen und unterschiedliche Perspektiven mit einzubeziehen. Die neun Teamrollen von Belbin, lassen sich in folgende Orientierungen zusammenfassen:
Abbildung 1: 9 Rollen nach Belbin
Aus diesen Orientierungen lassen sich drei spannende Perspektiven ableiten:
Handlungsorientierung: Werden unsere Pläne wirklich in die Tat umgesetzt? Konzentrieren wir uns auf das Wesentliche? Halten wir uns an unsere Ziele?
Kommunikationsorientierung: Wer macht was? Sind alle Gedanken auf dem Tisch? Ist unser Team mit anderen vernetzt und haben wir Eindrücke von außen?
Wissensorientierung: Haben wir das nötige Fachwissen? Ist eine Umsetzung von Ideen möglich? Haben wir neue Lösungsansätze und Ideen?
Diese Fragen und Perspektiven können helfen, die Teamarbeit nachweislich zu verbessern. Zudem bieten sie die Möglichkeit zur Reflexion und zeigen auf in welchen Bereichen noch neue Rollen gebraucht werden. Des Weiteren können sie Anlass geben, Arbeitsgruppen neu zusammenzusetzen.
Auch wenn alle drei Orientierungen für alle Teams relevant sind, so gibt es dennoch, je nach Kontext, unterschiedliche Schwerpunkte. Beispielsweise benötigt ein Leitungsteam mehr Handlungsorientierung als ein Produktentwicklungsteam.
Es lässt sich konstatieren, dass Team sprofitieren, wenn sie bewusst die Diversität suchen und sich Teammitglieder radikal auf ihre Stärken fokussieren. Die Teamrollentheorie von Belbin kann unterstützen, multiperspektivische Arbeitskultur wirklich zu leben und mit unterschiedlichen Rollen auszufüllen. Somit eröffnet die Theorie neue Perspektiven und hilft auf die komplexen Fragestellungen der VUKA-Welt, erfolgreiche Antworten zu finden.
1. Zusammensetzung von Teams: Für die Zusammensetzung von Projektteams ist es hilfreich, die aufgezeigten Perspektiven direkt mitzudenken. So kann beispielsweise der Teamrollentest von Belbin als Element des Projektstaffings genutzt werden, um sicher zu stellen das alle nötigen Kompetenzen im Team vorhanden sind. So wird auch die Diversität von Meinungen und Herangehensweisen sichergestellt und damit der Erfolg des Teams wahrscheinlicher.
2. Teambuilding und Kultur: Die gemeinsame Reflexion von unterschiedlichen Rollen, Typen und Hintergründen im Team verbessert nicht nur die Teamkultur, sondern intensiviert das Verständnis für unterschiedliche Arbeitsweisen und unterstreicht individuelle Stärken. Die Unterschiedlichkeit im Team wird nicht als störend wahrgenommen, sondern kann als ein wichtigstes Element des Teams wahrgenommen werden.
3. Feedback und Reflexion: Darüber hinaus kann ein Test ein weiters Puzzlestück einer lebendigen Feedbackkultur sein und schafft, neben den Rückmeldungen von Koleg:innen, eine zusätzliche Möglichkeit der Selbstreflexion.
4. Rollen: Beim rollenbasierten Arbeiten ist es wichtig, die eigenen Stärken zu kennen darauf bezogen die Rollen zu wählen. Die Einordnung in Typen kann dabei ein Hinweis sein – neben Feedbacks und Gesprächen im Team.
Aber egal mit welcher Test- oder Austauschmethode man arbeitet, um die Perspektiven von Belbin produktiv zu nutzen, ist es relevant die Gegensätze im Team auszuhalten, zu thematisieren und bewusst zu suchen. Immer mit der Idee im Hinterkopf, dass uns mehr unterschiedliche Stärken am meisten stärken.
Einen weiteren Impuls zu multiperspektivischer Arbeitskultur findest du hier (https://www.baumgartnerco.de/blog/agilitat-nachhaltig-gestalten)
Quellen:
Aritzeta, Aitor/Swailes, Stephen/Senior, Barbara (2007): Belbin's Team Role Model: Development, Validity and Applications for Team Building. In: Journal of Management Studies 44, H. 1, S.96–118.
Belbin, Raymond M. (2013): Managementteams. Why they succeed or fail. Third edition. London and New York: Routledge.
Belbin, Raymond M. (1996): Managementteams. Erfolg und Mißerfolg. Wörrstadt: Bergander Team- und Führungsentwicklung.
BAUMGARTNER & CO.
Business Consultants GmbH
Steinhöft 9
Kontorhaus Elbhof
D-20459 Hamburg
